我国服装供应链的发展基本上经历过四个阶段：1、概念和口号阶段：这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，我们和供应商之间处于博弈关系；2、系统管理阶段：这一阶段各大服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力；3、协同管理阶段：这个时候很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至关键供应商能根据ERP数据自我决策；4、资源整合阶段：这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是...

全国规模以上服装厂约1.4万家，对应20倍以上的小微服装厂。整体零售规模约为1.4万亿，线下约9,500亿，线上约4,500亿，其中批发额约4,000-5,000亿。服装产业链的三个痛点：1.成本效用曲线：长尾需求和生产效率的不平衡；追求与众不同是每个人的天性。在理想情况下，每个人都希望每天穿的是与其他任何人都不同的衣服。但用户个性化的分散长尾需求，与生产端追求边际成本递减规律，常常难以达成动态平衡。我们将效用与成本曲线叠加并经过一系列测算后，得到服装生产总量于对应价格的关系曲线并非线性，存在潜在的效用损失，供需难以达成动态平衡。供应链管理者应该在设施、库存、运输、信息、资源获取和定价方面采取...

原材料价格波动大，小工厂的议价能力弱，风险承受能力弱。作为大宗商品，棉花价格波动较大。原材料价格的短期波动极其考验企业的现金流。总体而言，对于产业链条极长，单步骤环节不一定复杂的服装产业链而言，逻辑上会出现很好的信息撮合与交易类平台机会。诸多单点环节都处于产业升级与探索的过程中，也是新零售浪潮中涌起的一朵浪花。虽然难以出现平台型机会，但是单点价值却难以被取代。从原料加工到成衣生产端，两端的极度分散与多层信息差，是一个标准的双边市场。面辅料厂需要确定来料的稳定，成衣厂也需要确定面辅料的稳定，存在通过信息撮合使整体效率更高的平台型机会。自营型交易平台也可以利用技术与产业链在综合效率比拼中胜出。经常...

相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。之后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，这也是我国很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破之后一站的原因。简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力，假如轮岗的话是不是其他岗位愿意调整到供应链管理的岗位，还是沦为公司员工被劝退的之后一个港湾。近年来直播电商、社区团购等兴起带来了各类新兴小B销售渠道。重庆电商服装生产供应...

看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益很大化收场，还是以供应链保留意见为结果。就是看高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。当然，我国目前还缺少系统学过、系统做过的服装供应链**，所以作为从业人员或者供应链管理部门的负责人，自身的专业度、执行力、领导力提升也是刻不容缓。生产商可能向自己的供应商采购原料，也可能是向后的垂直整合。北京数字化服装...

一说起对服装生产供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。其一，服装生产供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管...

“商品企划”被各种各样服饰品牌所重视，因为我们所面对的客户越来越“专业”，市场细分越来越明显，供应链管理需要对产品供应环节进行更加细致和条理化的管控。从品牌每个季度需要卖什么产品？卖多少钱？成本需要控制在什么水平？工艺技术与质量标准定位在哪里？销售的时间节点如何安排等？到产品的面辅料来源，面辅料和成衣检测/检验标准与过程，供应商的选择，生产与采购过程监控，到物流运输和入库追随，仓储上架操作与维护，甚至到验收入库结算与财务支付等所有环节的全过程管理。很多服装厂工人每天工作时间超过10小时，每个月只休息一日，时薪微薄，少有年轻人愿意尝试。云南进口服装生产供应链公司供应链的概念应该起源于20世纪80...

原材料价格波动大，小工厂的议价能力弱，风险承受能力弱。作为大宗商品，棉花价格波动较大。原材料价格的短期波动极其考验企业的现金流。总体而言，对于产业链条极长，单步骤环节不一定复杂的服装产业链而言，逻辑上会出现很好的信息撮合与交易类平台机会。诸多单点环节都处于产业升级与探索的过程中，也是新零售浪潮中涌起的一朵浪花。虽然难以出现平台型机会，但是单点价值却难以被取代。从原料加工到成衣生产端，两端的极度分散与多层信息差，是一个标准的双边市场。面辅料厂需要确定来料的稳定，成衣厂也需要确定面辅料的稳定，存在通过信息撮合使整体效率更高的平台型机会。自营型交易平台也可以利用技术与产业链在综合效率比拼中胜出。服装...

同一企业内部的服装生产供应链管理是相对比较容易操作的，因为其体量和所涉及到的层级以及受众面尚且可以通过相应的企业组织架构和管理模式予以控制和规范，但是如果从整个行业层面来说，则呈“战国混战”的状态。而真正所谓服装生产供应链管理，必须是全方面多层次，从整个社会和行业的角度来集中汇总，统筹与规范，这样才能实现真正高效、统一，从节约社会资源的角度来看，势在必行！未来供应链管理和建设必然是基于一座大数据平台，通过“供应链管理”方式积累和收集数据，跟目前市面上的销售平台一样，但并不只是只是纯粹对数据，而是对各种原材料，设计与研发，生产与采购，供应商管理，成本管理，品质管理，甚至样衣制作与跟进管理等供应链...

供应链的“今生”到如今经过7~8年时间的实践认识和理解，现在越来越多的服装从业者已经开始重视理解供应链的正确概念与实际含义了，从而在管理模式上发生一些相应变化，从之前盲目要求“生产与采购”部门或者“仓储和物流部门”等单一环节的工作职责与要求落实，甚至之前将商品企划和设计研发等工作环节根本排除在“供应链管理体系”之外的做法和意见，随着现在所谓“买手制”业务操作方式的兴起和流行，越来越多的人已经意识到“设计研发是供应链之源”这个概念的重要性和必要性，“牵一发而动全身”的“链条”式管理思维和理念正慢慢成为大多数服饰企业和品牌owner的共识。而之前我们常规所理解和认为的供应链管理，其实质上只是针对某...

“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。首先是企业内部的供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度...

终端零售店需要依托流量，将一系列消费者数据实时完整采集并叠加提升消费者体验的实体试穿与快闪等线下服务模块。有可能出现独自完整完成数据采集-数据积累-数据分析闭环的技术型公司，天然成为AI等新技术的应用场景。这一环节面临的挑战包括，简单的模式创新难以代替现有环节的独特作用，取代成熟的渠道格局。比如批发交易型平台很难替代一批商持续上新的独特作用，也难以成为单一小B主要的进货渠道。在各环节的优化过程中，技术进步为整个产业链发展提供了底层基础设施和驱动力。全产业链自动化技术逐步提高，从而实现从个性化需求到个性化生产。例如通过技术直接提高成衣端生产效率，降低人力占比，或是通过数据与信息赋能，提高周转与流...

“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。首先是企业内部的服装生产供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。服装生产供应链管理的压力有服装生产供应链管理的压...

从服装生产供应链管理角度思考服装业库存问题：终端信息“准确”“及时”传递到品牌商：服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从较终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程，无法实现准确、及时共享，使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，信息可以直接从源头获取。基于互联网技术的管理信息系统模型分操作终端、软件系统和硬件系统三部分。国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难，但应用信息技术，建立有效的信息沟通共享是大势所趋。在垂直整合服装供应链...

从服装生产供应链管理角度思考服装业库存问题：无奈的“博弈”：服装业供应链参与者，在“生产商—品牌商—代理商—零售商”分销模式下，一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商，成功转嫁库存风险，品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额，往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存，零售商有选择性地使系统数据产生误差，使系统数据有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性，为了完成既定的销售额增长目标，采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下，为各个环节的库存增加推波助澜，使参与...

服装生产供应链需要注意哪些地方？看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益很大化收场，还是以供应链保留意见为结果。就是看高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。当然，我国目前还缺少系统学过、系统做过的服装生产供应链**，所以作为从业人员或者供应链管理部门的负责人，自身的专业度、执行力、领导力提升也是刻不容缓。20世纪八十年代发展起来的供应链管理...

服装生产供应链是指以某个节点企业为关键，通过对信息流、物流、资金流的控制，从面辅料的采购开始，经过设计、加工制成成衣，之后由销售网络送到消费者手中的整体链网。服装生产供应链也是将面辅料供应商，服装生产商，服装零售商以及之后的顾客连成一个链状网络结构。越来越多的服装企业意识到，单独地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由出色的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。服装生产供应链是从...

“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。首先是企业内部的服装生产供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。服装生产供应链管理的压力有企业内部的货品周转效率...

服装生产供应链是指以某个节点企业为关键，通过对信息流、物流、资金流的控制，从面辅料的采购开始，经过设计、加工制成成衣，之后由销售网络送到消费者手中的整体链网。服装生产供应链也是将面辅料供应商，服装生产商，服装零售商以及之后的顾客连成一个链状网络结构。越来越多的服装企业意识到，单独地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由出色的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。从供给看，经过几十...

我国服装生产供应链的发展基本上经历过四个阶段：1、概念和口号阶段：这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，我们和供应商之间处于博弈关系；2、系统管理阶段：这一阶段各大服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力；3、协同管理阶段：这个时候很多企业购买了ERP系统，大部分业务数据可以在系统中管理，做的好的企业可以完成部分数据决策，甚至关键供应商能根据ERP数据自我决策；4、资源整合阶段：这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环...

随着跨境电商行业十几年的快速发展，跨境电商出口增速逐年上升。以时尚、3C两大类为主营类目表示着中国产业出海的商品形态，其中服装类目无疑是一大商品类目，其影响力已经从前端运营端逐步渗透到后端供应链的各个环节。跨境电商对传统供应链的冲击及消费升级带来的供给侧改变，打破了传统稳定的供应链体系。近期调研发现，服装行业的供应链复杂程度在转型升级中却表现出多元化的创造性，以服装柔性供应链为关键的运营模式，在一定程度上带头其它行业变革。服装供应链获取很大化利润而结成的一种动态联盟。重庆智能化服装生产供应链实例影响数字化供应链服务价格的因素有很多，因此您可以多找几家公司进行对比。这里向您介绍深圳市筷农信息科技...

服装生产供应链是一个复杂的系统。这些负面问题似乎势不可挡，让我们感到无助。然而，品牌会响应消费者的需求。如果我们有足够的人要求改变，那么时装业将需要重新评估他们在供应链中的现有做法。我们都有能力发挥作用，创造一个更负责任的时尚产业。中国几十年的工业积累，导致大批传统制造业产能过剩，以服装生产企业为例，大部分以OEM代工为主要经营模式，缺乏自主创新能力及关键竞争力，随时面临被取代风险。由于传统贸易合作模式的局限性及供应链周期长的因素，大部分传统企业遇到海外客户因各类原因取消订单的情况，造成大批库存，现金流出现严重问题。与垂直整合供应链不同在于，生产商和零售商是两个相互单独的组织。纺织服装生产供应...

“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。首先是企业内部的服装生产供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。当服装制造企业按照订单在短的时间内生产出产品发往...

同一企业内部的服装生产供应链管理是相对比较容易操作的，因为其体量和所涉及到的层级以及受众面尚且可以通过相应的企业组织架构和管理模式予以控制和规范，但是如果从整个行业层面来说，则呈“战国混战”的状态。而真正所谓服装生产供应链管理，必须是全方面多层次，从整个社会和行业的角度来集中汇总，统筹与规范，这样才能实现真正高效、统一，从节约社会资源的角度来看，势在必行！未来供应链管理和建设必然是基于一座大数据平台，通过“供应链管理”方式积累和收集数据，跟目前市面上的销售平台一样，但并不只是只是纯粹对数据，而是对各种原材料，设计与研发，生产与采购，供应商管理，成本管理，品质管理，甚至样衣制作与跟进管理等供应链...

服装作为非标品供应链的典型范本，面对前端流量日趋枯竭、由增量市场变为存量博弈的关键时间点，叠加巨大的产业结构调整与内外需的变化，本身孕育着巨大的产业互联网机会。服装产业未来会如何发展？三来一补：指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改变开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式。根据国家统计局与中国服装业协会的数据，当前服装产业目前内外需求合计超过2万亿。服装企业发展20年，线上渗透率的不断提高带来存量市场的优化和改造。第三方协调型服装供应链中，服装贸易公司充当协调者的角色，协调整条服装供应链。福建电商服装生产供应链解决方案细细拆解产业上下游来看，服装供应链是从零件到中间半成品再到...

面料行业里面，国内市场俗称做市场的，品牌或者外贸这块俗称做订单的。从前一直觉得做了某几个国外有名品牌而兴奋不已，那种成就感如今已经被国内的现货销售模式完全给消磨掉。一些面料商每个月的染费就得两三千万，相当于每个月要染出来一两千万米的面料，这这面料一般只有为数不多的几个品种，却有上百，数百个颜色。他们做现货，专门供给二批，二批就是在广州，柯桥，杭州，武汉，山东，佛山，常熟等等各大服装面料的结合地进行批发销售。服装生产商，电商去这类批发市场寻找面料，看到喜欢的颜色，马上买几米回去打样衣，第二天就可以拍照上传新的款式，不同的款式有不同的点击率，如果点击流量好，马上就上线生产。在垂直整合服装供应链的中...

服装零售商拥有自己的品牌，大部分还拥有自己的设计团队，将生产外包给服装生产商。根据协调者主体，传统采购型纺织服装生产供应链又可细分为两个子类：一种，以服装零售商为协调者的供应链。他们下单给生产商，有时甚至会自己采购布料以及辅料等相关物料，有时会都交给生产商去完成。他们来协调不同供应链成员之间的活动；另一种，服装生产商是整条供应链的协调者。零售商只下单给生产商，生产商保证在正确的时间将正确的产品送达。生产商可能向自己的供应商采购原料，也可能是向后的垂直整合。服装制造商驱动整条服装生产供应链，甚至直接管理零售商的库存。服装生产供应链可以主动分析用户反馈、群体画像、流行元素等。快反服装生产供应链企业...

什么是服装行业的供应链？从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商”与“经销商”。随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商”。从宏观而言, 这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。　零售商只下单给生产商，生产商保证在正确的时间将正确的产品送达。湖南电商服装生产供应链管理软...

服装零售商拥有自己的品牌，大部分还拥有自己的设计团队，将生产外包给服装生产商。根据协调者主体，传统采购型纺织服装生产供应链又可细分为两个子类：一种，以服装零售商为协调者的供应链。他们下单给生产商，有时甚至会自己采购布料以及辅料等相关物料，有时会都交给生产商去完成。他们来协调不同供应链成员之间的活动；另一种，服装生产商是整条供应链的协调者。零售商只下单给生产商，生产商保证在正确的时间将正确的产品送达。生产商可能向自己的供应商采购原料，也可能是向后的垂直整合。服装制造商驱动整条服装生产供应链，甚至直接管理零售商的库存。完整的供应链战略包括设施策略、库存策略、运输策略、信息策略、运输策略、资源策略和...

服装零售商拥有自己的品牌，大部分还拥有自己的设计团队，将生产外包给服装生产商。根据协调者主体，传统采购型纺织服装生产供应链又可细分为两个子类：一种，以服装零售商为协调者的供应链。他们下单给生产商，有时甚至会自己采购布料以及辅料等相关物料，有时会都交给生产商去完成。他们来协调不同供应链成员之间的活动；另一种，服装生产商是整条供应链的协调者。零售商只下单给生产商，生产商保证在正确的时间将正确的产品送达。生产商可能向自己的供应商采购原料，也可能是向后的垂直整合。服装制造商驱动整条服装生产供应链，甚至直接管理零售商的库存。服装生产供应链是属于服装行业的供应链模式。安徽信息化服装生产供应链管理软件同一企...