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云南服装生产供应链战略

来源: 发布时间:2022年11月07日

服装生产供应链品质控制体系,大凡做过实际供应链工作的人都知道,真正的品质控制并不是靠几条规则,几条合同条款就可以高枕无忧的,而是需要切切实实在供应链实际操作过程中通过对各种工作细节的管控,好是通过机器设备,软件系统,或者其他自动化设置来达成规则和规范的落实,尽量减少“手工”操作,通过大工业化制造理论与生产体系来控制和保障产品品质,这才是行之有效的对策和方法。然而随着当今中国社会“价值观”不断传递和延续的“轻运作”思潮的影响,我们的供应链管理流程和环节当中“被渗透”了大量虚无,有害的破坏性理论和思路,才终导致国家层面的所有产品品质状况令人堪忧的境况,这是与所谓的“工业化4.0以及中国制造2025”相违背的。服装生产供应链管理的压力有服装生产供应链管理的压力有门店调货难。云南服装生产供应链战略

我们经常说,不是供应商不好管,问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟,很多企业没有单独的需求计划管理部门,所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居,很少主动参与企划、产品开发,也不知道上市需求,这就造成了明显的管理盲区。供应商和品牌方合作关心的其实就两个事情,一个是时间,一个是订单量,其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够单独决策的,需要和企划、产品开发以及销售充分沟通,而且这种沟通结果也是常常会变化的。河南纺织服装生产供应链企业服装供应链是从零件到中间半成品再到终产品,通过渠道流通至消费者的复杂网状结构。

对于服装生产供应链线上渠道而言,国内的电商平台由于过度垄断化,渠道必须无条件依附在巨型平台之下。除了站内流量获取与基础运营等基本功之外,渠道方可以获得终消费者的部分数据,并依托数据的长期积累,试着做用户的转化,通过品牌的逐渐形成与巩固,通过会员运营、SCRM等手段与用户稳定交互。这一环节的挑战主要是,除了与平台的深度绑定之外,需要在重运营的业态内寻找可以被技术十倍以上提升效率的环节,进而提高自己的资本价值。对于线下渠道而言,虽然目前生存状态受到电商的极度挤压,但是每一环节都具有不可替代性,如快速测款上新、库存仓储、物流周转与终端数据采集等。

我国服装生产供应链的发展基本上经历过四个阶段:1、概念和口号阶段:这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中,我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段,我们和供应商之间处于博弈关系;2、系统管理阶段:这一阶段各大服装企业都组建了专门部门,梳理供应商准入、供应商绩效,做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产,向“透明、公平、公正”努力;3、协同管理阶段:这个时候很多企业购买了ERP系统,大部分业务数据可以在系统中管理,做的好的企业可以完成部分数据决策,甚至关键供应商能根据ERP数据自我决策;4、资源整合阶段:这个时候品牌与供应商之间是命运共同体的关系,整个合作环境是生态系统,表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现,品牌关心供应商的营运效益及管理提升。完整的供应链战略包括设施策略、库存策略、运输策略、信息策略、运输策略、资源策略和定价策略六个方面。

在需求快速变化的服装行业,后端会针对前端的变化做应激性反应,指望后端自我提升生产效率改变整个行业很难成立。从劳动力供给上看,随着人口红利衰退与法规完善,2008年后人工成本在五年内翻了一倍多。很多服装厂工人每天工作时间超过10小时,每个月只休息一日,时薪微薄,少有年轻人愿意尝试;而这样需要极高注意力的重体力产业,40岁以上工人的视力和注意力又难以维持。年轻人不愿干,中年人干不了,劳动力的供给出现结构性短缺。反应越来越快、越来越碎片化的前端渠道。由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟,很多企业没有单独的需求计划管理部门。云南服装生产供应链战略

服装生产供应链管理的压力有供应链系统只解决了电子化问题。云南服装生产供应链战略

原材料价格波动大,小工厂的议价能力弱,风险承受能力弱。作为大宗商品,棉花价格波动较大。原材料价格的短期波动极其考验企业的现金流。总体而言,对于产业链条极长,单步骤环节不一定复杂的服装产业链而言,逻辑上会出现很好的信息撮合与交易类平台机会。诸多单点环节都处于产业升级与探索的过程中,也是新零售浪潮中涌起的一朵浪花。虽然难以出现平台型机会,但是单点价值却难以被取代。从原料加工到成衣生产端,两端的极度分散与多层信息差,是一个标准的双边市场。面辅料厂需要确定来料的稳定,成衣厂也需要确定面辅料的稳定,存在通过信息撮合使整体效率更高的平台型机会。自营型交易平台也可以利用技术与产业链在综合效率比拼中胜出。云南服装生产供应链战略

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