制定供应链战略：从全局到细节的多方面规划！

1.客户需求

客户期望供应链既高效又有效，且以需求驱动和客户为中心。因此，制定综合供应链战略时，必须从客户的角度出发，深入评估当前及未来的供应链需求。在某些情况下，可能需要针对不同客户细分群体制定特定的物流策略。考虑客户的各种要求，包括但不限于交付频率、交付窗口、库存水平、订单履行提前期、退货和换货政策、包装要求、运输中产品损坏、产品标签以及仓库网络变化等。

2.内部能力

多方面评估组织内部供应链能力，识别与当前和未来客户需求之间的差距。许多组织面临如下挑战：产品复杂性、库存管理、产品开发中的供应链考量、需求与供应的平衡、物理网络设计以及全球化带来的问题。寻求外部、公正的评估十分必要，以确保评估的多面性、真实性和详细性，从而获得客观的结果。此外，外部机构还能提供最佳实践建议，帮助弥补供应链绩效和能力上的不足。

3.供应链趋势

组织必须关注主要供应链趋势，并思考如何融入其综合供应链战略中。当前值得关注的趋势包括：E2E协作、精益六西格玛、复杂性管理、物理网络优化方法、全球化的风险和机遇、关注成本和营运资金，如果这是内部或外部要求，可能还有可持续性的影响。

4.竞争分析

为了做出明智的战略选择，组织需要深入了解竞争状况。除了基础的性能数据对比外，更重要的是分析竞争对手的流程、技术和网络基础能力。这将使性能数据的分析更为可靠，为组织提供更多有用的信息。

5.供应链技术

技术对于启用和维持供应链战略的新流程和能力至关重要。回顾现有的供应链技术及其发展趋势，有助于思考如何将这些新技术与已确定的客户需求相结合。重要的是，驱动新供应链能力发展的应是客户需求，而非技术本身。技术改善甚至技术变革能否提升组织供应链的有效性，很大程度上取决于组织在招聘和留住能够理解和运用这些技术的人才方面的成功。因此，培训和人才规划应当成为任何技术战略的关键部分。

6.供应链风险

缺乏一套强大的流程来识别、优先考虑、管理和减轻风险，对组织的供应链及其战略构成威胁。随着组织决定在全球范围内竞争或扩展其供应链至其他国家和地区，系统的风险评估显得更为关键。遗憾的是，如果没有危机来激发行动，风险规划往往会被搁置在优先事项列表的后面。

7.新的供应链能力

一般来说，供应链战略至少应以未来三年为着眼点。但这并不意味着该战略在未来三年内无需调整。由于全球环境的动态性，组织必须适时调整以应对竞争格局的重大变化。为了定义和优先考虑新的供应链能力，我们建议组织组建一个跨职能战略团队，该团队应包括来自销售、IT和财务的成员，并安排两到三天的场外会议来启动这前列程。会议首先应审查迄今为止收集的所有信息，包括客户需求、内部供应链评估、供应链趋势、竞争分析、供应链技术和供应链风险。在审查过程中，应编制一份潜在性供应链能力的开发列表。为了对这些潜在能力进行排名和优先排序，战略团队需要估计每种新能力对组织供应链绩效指标（如服务水平、成本、库存和营运资本、投资回报率）的影响，并考虑实施每项能力所需的人力和财力资源。一些组织还将“交付概率”因素纳入评估矩阵，以反映与每种潜在能力相关的复杂性和风险。一旦战略团队确定选定的新供应链能力能够实现组织的目标和目的，并且在给定的资源限制范围内实施是可行的，团队就需要为这些新的供应链能力制定详细的实施计划。总体实施计划还应明确各项实施内容之间的关联性，以便直观地发现一些投资回报率较低的项目实际上是推动投资回报率提高的项目的基础。

8.供应链组织、人员与指标

实施新的供应链战略往往需要一个不同的供应链组织结构。这可能涉及增加人员、减少人员、重组现有团队或合并分布在组织不同部门的团队。因此，对组织设计的审查必须纳入供应链战略实施过程。随着时间的推移，开发和管理新的供应链能力往往需要新的技能和知识。战略团队应制定每个职位所需的技能和能力清单，并根据现有人员是否具备这些技能或能否获得这些技能来进行评估。应针对每个人制定具体的能力发展计划，以确保新能力能够得到有效地应用和管理。同时，须明确新员工的要求并制定相关的过渡计划。此外，新的供应链组织和能力也需要一套新的绩效指标。关键绩效指标（KPI）应与供应链战略保持一致，并推动组织朝着预期的未来状态发展。这些指标还应促进所需的新行为，并帮助解决优先事项之间的权衡和矛盾。为了实现这一目标，好的组织在整个供应链组织中实施平衡计分卡。

9.商业案例与认同

实施供应链战略是一项重要的跨职能工作，因此需要组织中几乎所有职能部门的支持。一个可靠的商业案例虽然不是充分条件，但是一个必要条件。获得各级组织的认同应从战略制定的初期就开始。如前所述，我们强烈建议在确定新的供应链能力和其优先级时，建立一个跨职能战略团队，包括来自销售、IT和财务的成员。此外，建议在战略制定过程中定期向高级领导团队和关键利益相关者提供新信息，强调供应链对组织财务绩效和股东价值的重大影响和贡献。这项活动应作为更多角度的沟通和变革管理计划的一部份，以支持从“构思到实施”的战略制定和部署过程。

研究发现，有效的战略部署过程存在多种障碍：

愿景障碍，即组织中没有人了解战略目标和目的，以及变革的必要性；

职能障碍，即供应链能力影响组织设计或其他职能的角色和责任；

管理障碍，即管理层在战略上花费的时间太少，而在短期战术决策上花费的时间太多；

人员障碍，即大多数人的目标与战略无关；

资源障碍，即时间、精力和金钱没有分配给对实施战略至关重要的事项，或者没有计划来维持战略沟通；以及沟通障碍，即缺乏有效的沟通流程或沟通流程存在缺陷。

10.供应链战略执行

组织执行供应链战略的方式是将其纳入销售与运营规划（S&OP）流程和会议中。如果组织目前没有S&OP流程，这可能是一个制定和实施作为其综合供应链战略一部份流程的好时机。通过将供应链战略执行纳入S&OP流程，组织可以更好地协调不同部门之间的活动，确保各部门对战略目标达成共识，并促进跨职能的团队合作。此外，定期的S&OP会议可以提供一个平台，供组织讨论和解决在实施供应链战略过程中遇到的问题和挑战。这些会议还可以提供机会评估战略的有效性，并根据业务需求和市场变化调整战略目标。通过将供应链战略执行与S&OP流程相结合，组织可以提高对客户需求和市场变化的响应能力，优化资源分配，并实现更高效、灵活和协调的运营管理。

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