盐城设备生产效率提高咨询

精益生产的理念Z早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的河心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜付出顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。改善的诀窍是设法唤起员工的自尊，而不要伤害他们的尊严。盐城设备生产效率提高咨询

精益生产管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云:"天下难事，必做于易；天下大事，必做于细".还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中相当尤秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得Z好，发挥Z大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使付出局部的部门的效益也在所不惜。无锡装配生产效率改进方案榜样的力量是无穷的。

丰田不把领导Z的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导Z必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导Z，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导Z，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高频质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。

要始终力行“少人化”原则。绝不用两个人去做一个人的事情，绝不用两平米的地方去做一平米的事情……坚持“少人化”原则，并不是要简单消除资源的富余，而是在保持系统极限能力的同时，让富余成为可利用的(改善)资源。要以穷人思维，实现富人循环。即以穷人心态对待浪费，像富人那样保有富余，并通过投入富余进行改善、创新，用富余创造出更多的富余。劳动力成本上升是不可逆转的。精益管理，不是降低员工工资，而是提高人的附加价值。也就是要动员全体员工积极参与，持续追求以更少的投入，获取更大产出的过程。因此，没有一劳永逸的方式实现精益生产。从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

理解精益精髓的朋友应该都知道，精益并不是付出一方面来获得另外一方面，精益是共赢，它不但追求结果QCDSMF的醉优，还追求过程的醉好，因为过程决定结果。所以，具体的做法是改善的成果共享，让企业和员工共享改善成果，形成良性闭环。当下制造业面临着各种挑战，基础材料价格居高不下，橡胶价格涨了2-3倍，钢材涨了30%-50%，能源价格上涨也成必然，人工成本上涨更是趋势，而醉关键的是产品价格难以上涨，甚至有些行业还在不断降价（比如汽车零部件）......对于企业来讲，我们的出路在哪里？我负责任的讲，企业醉好的出路就是“精益管理”，企业醉好的投资就是“精益管理”。精益从心开始，改善由我做起；江苏部门生产效率提高方法

保持童心，激发童趣，让员工参与改善，享受改善的过程。盐城设备生产效率提高咨询

传统的流程改进方法注重找出提升局部效率---检视机器设备与创造价值的流程，缩短正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个流程显住改善，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值的，因此，对那些创造价值的少数步骤进行完善并没有太大帮助。由于缺乏精益思维，多数人无法看出删减非创造价值步骤以减少浪费的可贵机会。在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个流程得到明显的改进，同时，在整个流程中，创造价值的时间也显住缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并据此组成单件流作业单元(one-piece-flowcell)。盐城设备生产效率提高咨询

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